【经验分享】如何对企业进行管理？整体效益化管理工具给你答案

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经历概述：如何对企业进行管理？整体效益化管理工具给你答案关键就是用财务的思维来管理，用财务的思维来做企业的经营决策，因为企业就是一个赚钱的载体。
如何对企业进行管理？要把财务管理融入到整个企业的管理系统中。但是在实际运行中，很多公司的财务核算体系都还不健全。举个例子，华为公司将产品的每个组件都有一个成本，就是把每个工作单位的成本都核算出来。客户购买产品的时候，比如说要买两种产品A和B，那么就将A和B的成本自动开始归结，这就要求会计核算往下更细，要根据客户需要的单位来核算成本，统计工作要做的更准确。一个好的公司，成本的核算一定要深入到产品的运营管理，一定要符合企业的业务管理。如果企业的业务已经开始转型，但是你的财务还没有转型，就会拖住企业的进一步发展。因此，好的财务管理体系，向上能影响到决策，就是我们怎么去盈利，怎么去定价，这是最基本的。向中间要控制住流程，整个业务一旦出现问题，用财务的思维去挑红线，使整个业务系统在财务的轨道上运行，否则的话业务就开始乱跑，就会失控了。向下要能提高效益。因为你有一个标杆，它是往上走的，不是向下走的，所以你的绩效考核也抬起来了，现在出现的问题有三种情况：1、老板看到数字就害怕，那就没法看了。企业中经常看的情况是，有些老板是创意型的老板，会赚钱但是兜不住，而且本能上对管理是很模糊的。2、老板不懂就不会提要求，就把会计放到了一个很低的层面，认为就是交交增值税啊，看看现金啊、报销***和不要错账，这样整个管理层面就下降了。有的老板听过了我的课程时候，回去跟会计说，那个现金流量表从来没有给过我，会计这样回答他，因为你从来没有跟我要过。所以只有你懂了才能去提要求，这个不能怪别人，就是因为你不懂。要求什么就得到什么。所以只有把管理层面要求起来才能让会计为管理服务。3、用财务思维将整个企业管理全部打通。今天的课程合肥中建的四个分公司的老板和财务部门都来上课了，来到目的是什么？就是借助财务思维把公司的管理经营打通。这四个分公司的老总是分管业务的，现在向总公司报告跟以前不一样了，他要讲贡献利润，讲总利润上缴，还要讲费用率，都是在YTT培训以后回去一刀开下去。原来的时候，他们的总监讲话累得要死，去的时候连核算他们都不配合。所以，你就会发现，[url=]大家讲一样的语言才行。沟通，沟通，经常沟却不通，原因是什么？就像大家讲话，一个讲英语，一个讲中文，怎么讲的通呢？[/url]是不是这个道理呢？那么企业应该在什么时候改革呢？应该是在发展的好的时候改革。不好的时候改革十个就有九个要死掉。所以，当领导的要不断的制造小改革来换取大的改革，最重要的还要借助财务的力量来推动改革。因此，这一种情况是最难的，难的是把整个管理系统打通。一旦的企业遇到问题，大家一致的想法是只要销量起来了，什么事情都好解决，这是第一种思维。第二种思维是当把销量拉起来，一定要都上货，货起不来，货不多，一定做不好。还有一种思维是，要想多上销售额就要多开店，这种想法不但没有省下来钱，而且是不断地在花钱。效益化管理最关键的就是用财务的思维来管理，用财务的思维来做企业的经营决策，因为企业就是一个赚钱的载体，不要把企业弄的很复杂，这样你就发现做事情其实非常简单。

关键经验：在建筑行业实践中积累了一些心得，希望与同行交流。

感悟总结：建筑行业需要持续学习和积累，每一段经历都是宝贵的财富。

延伸思考：
1. 建筑行业的薪资水平和发展前景，你怎么看？
2. 在行业低迷期，从业者应该如何提升竞争力？
3. 一注证书的价值未来会怎么变化？

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楼主分享的这个用财务思维做企业管理的思路，方向上我认同，核心逻辑没毛病——企业最终要盈利，所有管理动作都应该指向创造价值。不过你这个帖子发在工程建筑类的论坛里，大家日常打交道的项目和工厂流水线差别挺大，我结合自己在这个行业里见过的实际聊几句。

你说到的“每个工作单位都核算成本”，这个在华为那种产品标准化程度高的制造业可以跑通，但在咱们建筑行业有几个现实难点：

■ 项目的一次性——每个工地地质条件、设计方案、施工环境都不同，很难像标准产品一样把每个“组件”的固定成本提前算死。同一个C30混凝土，在市中心泵送和在郊区自拌，成本能差出15%~20%。

■ 成本归集的滞后性——现场变更签证多、进度款与实际产值脱节，经常是这个月活干了，成本要到下个月甚至结算时才体现出来，会计核算跟不上现场节奏。

■ 间接费用分摊难——项目管理费、临时设施、设备租赁这些，很难精确分摊到“每一堵墙”或“每一根桩”上，摊销逻辑一旦选错，单个工序的盈亏数据就失真了。

实事求是地说，目前国内建筑施工企业能把项目成本核算做到“分部分项”级别已经算管理不错了，做到“工序级别”的少之又少。倒不是大家不想做，而是投入的管理成本可能比挤出来的效益还高。

如果你说的这个“整体效益化管理工具”是针对工程行业的，建议重点看它能不能解决这几个痛点：

● 动态成本归集——能不能跟施工进度同步更新，而不是财务事后入账
● 变更管理闭环——能不能把签证、索赔和成本核算联动，而不是互相独立
● 多项目横向对标——同类项目概算指标能不能沉淀下来，辅助投标决策

建筑施工行业和制造业的管理逻辑有本质区别，工业化的那套财务精细化管理可以借鉴思路，但直接搬过来大概率水土不服。楼主能不能具体说说你这个工具是通用型的还是专门针对建筑行业的？如果是后者，再展开聊聊可能更有针对性。